1. 設計階段咨詢與設計咨詢
設計階段咨詢是咨詢公司（或項目管理公司）站在建設方的角度，對項目生命周期全過程中的設計階段進行技術(shù)或管理方面的咨詢。是建設方（或代甲方）設計階段項目管理的組成部分。
設計咨詢是設計院（或咨詢公司）站在設計方的角度，對設計業(yè)務進行的咨詢。主要是對設計方案的適用性、安全性、經(jīng)濟性、可靠性、施工可行性等方面進行技術(shù)咨詢。如將設計（或咨詢）作為一個項目來看的話，設計咨詢是設計方（或咨詢公司）項目管理的組成部分。而設計（或咨詢）本身又是建設方（或代甲方）項目管理的其中一個環(huán)節(jié)，可通過采購獲得。
2.設計階段咨詢現(xiàn)狀
工程項目設計階段的咨詢在我國還處于自發(fā)自任狀態(tài)。政府沒有將其作為建設工程管理的必須節(jié)點，也沒有行業(yè)約束規(guī)定：如企業(yè)資質(zhì)條件，個人資格要求，收費標準，質(zhì)量檢驗標準，法律責任等。市場的誠信機制尚未健全，設計階段咨詢尚未象設計、招投標、施工等行業(yè)得到應有的社會認識度。所以理應高于設計、施工的咨詢業(yè)，市場業(yè)務量很小。即使有，委托方也大多認為是審圖或監(jiān)理業(yè)務的附帶優(yōu)惠服務，取費都很低。甚至免費盡義務，貢獻大多與價值背離。但能從事設計階段咨詢業(yè)務的單位，大都有設計院的技術(shù)背景。從個人能力看，大都是設計各專業(yè)的資深人士。建設單位從節(jié)約設計費為出發(fā)點，找一家要價低的設計院，加上設計力量較強的單位咨詢，總費用比找好的設計單位的設計費還低。
目前，設計階段的咨詢大都局限在技術(shù)層面上。由于建設單位自身的技術(shù)力量薄弱，很需要強有力的技術(shù)支撐來幫其應對工程管理中的決策或方案優(yōu)化；應對設計單位或施工單位的變更、索賠等等。
但目前，很少有人意識到設計階段管理咨詢的重要性。
如在項目策劃階段，如何把用戶或建設方的需求變?yōu)樵O計任務書，用專業(yè)的語言表述項目的立意、理念、定位、目標、使用功能等。如何為建設方提供價值工程咨詢服務，快速提供工程價格信息或反應，提供綜合經(jīng)濟分析能力。不僅是控制一次性的投資而著眼于包含運營成本的全壽命生命周期的投入。
如何對設計階段風險管理進行規(guī)劃，從而對設計階段風險進行識別、分析、評估、應對和監(jiān)控。使項目排除干擾，取得預期的成功。目前，建設工程設計階段的咨詢還停留在傳統(tǒng)的技術(shù)層面上。“管理咨詢出效益”尚未變成實際行動。
3.設計階段咨詢的發(fā)展趨勢
設計階段咨詢對咨詢公司（或項目管理公司）而言，可以看作一個獨立的項目。也可以是受建設方委托多方位服務的組成部分。以設計院為技術(shù)背景的項目管理公司要跳出設計院的設計主業(yè)，站在工程建設全過程全方位的項目管理視角來看問題。
從上世紀90年代初，全國推行的設計院從設計主業(yè)出發(fā)，向兩頭延伸的戰(zhàn)略，除化工、鐵路、石油、水利等行業(yè)有聲有色發(fā)展到近日走出國門，在世界市場上占有工程項目管理（或總承包）一席之地外。其他行業(yè)的設計院重心仍在設計主業(yè)上，挪不開步子。設計業(yè)務好時忙設計，精力應付不過來；設計項目少時，注意力更是放在挖掘老客戶上，顧不上開拓出項目管理的遠水來救找米下鍋的近火上。
只有跳出設計院的框框，站在為投資方的代建設服務高度。管理項目從前期可研立項、投資方向的確立，到項目策劃、組織、協(xié)調(diào)，進而轉(zhuǎn)入項目實施。設計只是全過程全要素項目管理的中間一環(huán)。項目管理公司有能力的可自己做設計或總承包，不然可以采購。國外的清水建設等公司在20年前已把這種模式帶入中國的建設市場。
項目管理公司要組織、溝通、監(jiān)督、控制設計、招投標、審圖、施工、材料設備供應，直至竣工驗收交付，并延續(xù)到項目后評估及后續(xù)服務。
進入WTO國際大舞臺后，國際上的工程項目管理公司將全面介入中國大陸的建設領域。你不轉(zhuǎn)向，就等于將這片市場供手相讓，這是極大的形勢緊迫，時不我待。
4. 咨詢和項目管理的權(quán)限與成果
咨詢是一個大概念�？珊w經(jīng)濟、技術(shù)、政治、商務、法律、文化、管理等各領域。范圍可大可小。咨詢機構(gòu)組織專業(yè)人士對委托的項目提出咨詢意見，所授予的權(quán)力是檢查權(quán)和建議權(quán)。
項目管理根據(jù)委托方的授權(quán)程度，可分為項目管理咨詢和項目管理承包兩種形式。前者仍在咨詢服務的框架內(nèi)。在項目管理的過程中，咨詢機構(gòu)不斷向委托方提供意見和建議，供委托方?jīng)Q策。委托方要對項目進行直接管理和控制，仍要有一個管理團隊。咨詢者擔任“參謀”的角色，其項目管理成果是咨詢報告。
項目管理承包是委托方全面授予承包方管理項目。主要是指全方位/全要素，或基本上全方位/全要素的授權(quán)。在時間跨度上可以是從項目前期直到交付，就是全過程代建設的項目管理；也可以是從中間某一階段起到交付，如設計-施工總承包/設計-采購-施工總承包/施工總承包，等等。由于委托方的融資和指定分包因素，完整意義上的全方位/全要素授權(quán)是不多見的。項目管理承包方經(jīng)授權(quán)后，可在項目的授權(quán)范圍內(nèi)進行全面組織、策劃、協(xié)調(diào)、管理和控制，如找合格的分包方并與其簽約。同時承擔相應的承包責任。顯然，項目管理承包的成果除了項目資料外，更重要的是約定的滿足使用功能的合格的有形實物。
5.開展設計階段項目管理的一些建議
（1） 在設計技術(shù)咨詢的基礎上，努力開拓設計管理咨詢。
（2） 設計階段管理咨詢包括：
A. 范圍管理：界定項目的范圍和各參與方的工作界面，進行目標管理及變更管理。
B. 綜合管理：進行需求識別和項目識別。幫助投資方或建設方編制設計任務書，并確定項目管理模式，進行項目分解。
C. 進度管理：根據(jù)進度目標，編排項目總進度計劃及里程碑計劃，并進行動態(tài)控制管理。
D. 質(zhì)量管理：根據(jù)質(zhì)量目標和有關(guān)標準，對項目的過程質(zhì)量和交付物成果質(zhì)量進行動態(tài)控制。
E. 費用管理：運用系統(tǒng)理論和價值工程的原理，著眼于項目全壽命的投入，提供綜合經(jīng)濟分析服務。根據(jù)項目的費用目標進行限額設計管理。
F. 采購管理：編制采購計劃，組織招投標活動，根據(jù)合同分解結(jié)構(gòu)，確立合同模式，進行合同談判和管理，使分包單位服從于項目總目標的實現(xiàn)。
G. 溝通管理：訂立溝通制度和信息管理制度，通過正式溝通和非正式溝通，化解沖突，消除障礙，使項目參與方求同存異，取得共贏。
H. 人力資源管理：從國情出發(fā)，大多委托方都有自己的管理班子。根據(jù)委托方的授權(quán)，咨詢公司（或項目管理公司）組建項目管理班子，縮短磨合期。提供項目成功的組織保證。
I. 風險管理：從項目開始起，就著手風險識別、分析、評估、應對和監(jiān)控，進行風險的動態(tài)控制。特別要注意變更所產(chǎn)生的風險。
（3） 有意于提升公司層次和品牌的領導決策層首先要觀念轉(zhuǎn)變，采取措施造就一批人材，開拓設計階段咨詢業(yè)務，并加大力度向代建設的項目管理轉(zhuǎn)變。
A. 組織措施：設立項目支持辦公室，有專人策劃和協(xié)調(diào)公司的項目管理事務，對公司內(nèi)有志于向項目管理發(fā)展的員工提供PMP和IPMP等培訓機會。并有意招聘一批項目管理能人，設立職業(yè)經(jīng)理人崗位。
B. 技術(shù)措施：繼續(xù)開展課題研究，以設計階段咨詢的項目管理為起點，步步深入，建立起項目管理的模式和作業(yè)指導文件。
C. 經(jīng)濟措施：制定傾斜政策。鼓勵員工在項目管理資質(zhì)上獲證；獎勵員工關(guān)于項目管理業(yè)務的接洽和轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人崗位工作；提倡項目結(jié)束后提交后評價報告；支持員工總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)表項目管理的論文。
（4） 公司向項目化的管理方向轉(zhuǎn)變，建立面向客戶的項目經(jīng)理負責制的運作機制。使項目經(jīng)理的責、權(quán)、利相一致。
（5） 在媒體和各場合采用多種手段、方式加大公司項目管理形象的宣傳力度，包裝、推銷自己。提升公司的品牌。
（6） 從一個一個的項目管理業(yè)務做起，不嫌項目大小、利潤厚薄，作為鍛煉隊伍、修煉內(nèi)功、積累業(yè)績的機會。
6.結(jié)論：
設計階段的咨詢需要項目管理。項目管理要全面推進九大職能領域的工作。
設計階段的咨詢除了傳統(tǒng)的各專業(yè)技術(shù)咨詢外，還包括管理咨詢。
設計階段的咨詢必須要向代建設的項目管理方向發(fā)展。
公司內(nèi)部建設與市場的開拓是相輔相成的。不能坐等市場成熟了，再去搞。要觀念領先兩步，行動領先一步。在內(nèi)部建設的同時不放棄每一次市場機會。等市場形成規(guī)模效應時，我司就可占據(jù)領頭羊位置。
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